什么是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果 (OKR)？

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果 (OKR) 是一種流行的領(lǐng)導(dǎo)力框架，涉及定期制定、溝通和監(jiān)控公司的目標(biāo)和結(jié)果。縮寫(xiě)為 OKR，該流程以分層方式將公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)與預(yù)期結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。

 

 

使用 OKR 策略的主要好處是提高透明度以及更加專(zhuān)注和一致。OKR 框架通過(guò)將工人及其各自的職責(zé)圍繞完成類(lèi)似的目標(biāo)進(jìn)行分組來(lái)實(shí)現(xiàn)這些好處。

分解目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果

OKR 框架由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：（1）目標(biāo)，（2）關(guān)鍵結(jié)果，以及（3）倡議。目標(biāo)描述了公司希望在長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)，而關(guān)鍵結(jié)果是預(yù)期的結(jié)果。計(jì)劃定義了實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果需要完成的工作。

除了這三個(gè)方面，OKR 還構(gòu)成了一套規(guī)則，旨在幫助員工優(yōu)先考慮和衡量他們的工作結(jié)果。

此外，OKR 框架使公司能夠在整個(gè)組織中保持持續(xù)有效的溝通渠道。

1. 目標(biāo)

目標(biāo)只是對(duì)要實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期目標(biāo)的描述。一個(gè)目標(biāo)設(shè)定了一條清晰的路徑，同時(shí)也提供了動(dòng)力。目標(biāo)可以比作地圖上的目的地。

2. 主要結(jié)果

一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果是一個(gè)帶有起始值和目標(biāo)值的績(jī)效指標(biāo)。它衡量員工在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)方面取得的進(jìn)展。一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果可以比作一個(gè)人到達(dá)目的地所需的距離。

3. 倡議

倡議概述了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而必須完成的任務(wù)。如果目標(biāo)是一個(gè)目的地，而關(guān)鍵結(jié)果是一個(gè)人必須行駛的距離，那么主動(dòng)性描述了一個(gè)人的交通工具（個(gè)人計(jì)劃如何到達(dá)目的地——開(kāi)車(chē)或劃船？）

使用OKR的優(yōu)勢(shì)

1. 鼓勵(lì)員工制定遠(yuǎn)大目標(biāo)

與目標(biāo)管理方法等傳統(tǒng)框架相反，OKR 不涉及在期望 100% 完成的同時(shí)設(shè)定安全且易于實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。相反，OKR 需要設(shè)定大膽的目標(biāo)，期望至少實(shí)現(xiàn)其中的 60%。盡管一個(gè)人可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)他的所有目標(biāo)，但 60% 的人在他的表現(xiàn)上取得了顯著進(jìn)步。

2. 強(qiáng)迫人們定期回顧他們的進(jìn)步

忘記在年底設(shè)定年度目標(biāo)和評(píng)估進(jìn)度的傳統(tǒng)技術(shù)。OKR 每季度進(jìn)行評(píng)估和更新。一些公司甚至在每個(gè)月末審查他們的框架。考慮到當(dāng)今企業(yè)界的快節(jié)奏，對(duì) OKR 的審查越頻繁越好。

3.結(jié)構(gòu)上的定量

OKR 策略純粹是定量的。對(duì)于大多數(shù)目標(biāo)設(shè)定方法，重點(diǎn)是最終目標(biāo)。但是，OKR 的不同之處在于它解釋了個(gè)人需要采取哪些行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。該框架的“KR”部分深入研究了一個(gè)詳細(xì)的過(guò)程，制定了描述成功的定量結(jié)果。通過(guò)這種方式，OKR 技術(shù)清楚地說(shuō)明了成功的真正面貌以及必須采取的舉措。

4. 采用自下而上的方法

傳統(tǒng)上，設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程一直是自上而下的過(guò)程，即公司所有者為部門(mén)經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)，而經(jīng)理則為其團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)。通過(guò)這種策略，個(gè)人可以自由設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)。唯一的條件是設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該與公司的目標(biāo)保持一致。由于每個(gè)人都參與了目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，他們更加投入并承擔(dān)了對(duì)總體目標(biāo)的更大自主權(quán)。

如何為公司準(zhǔn)備 OKR

在使用OKR框架之前，應(yīng)該清楚地了解要解決的問(wèn)題，或者簡(jiǎn)單地說(shuō)，公司希望完成的主要目標(biāo)。

對(duì)于大多數(shù)組織而言，這樣的目標(biāo)與執(zhí)行可理解、透明和可衡量的工作戰(zhàn)略有關(guān)。為使框架發(fā)揮作用，應(yīng)指定一個(gè)人負(fù)責(zé)監(jiān)督 OKR 的實(shí)施和監(jiān)控。這個(gè)人被稱(chēng)為“大使”，他的工作是確保使用該框架的每個(gè)人都得到培訓(xùn)、投入并接受持續(xù)的指導(dǎo)。

OKR 不僅僅是一個(gè)框架；這是一個(gè)學(xué)習(xí)曲線，涉及人們思考方式和衡量他們所做任務(wù)的方式的轉(zhuǎn)變。該戰(zhàn)略將重點(diǎn)從產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到可衡量的結(jié)果。

關(guān)鍵點(diǎn)

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果 (OKR) 是小型和大型公司都采用的非常流行的框架。OKR 戰(zhàn)略建立在設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)的行為之上，這些目標(biāo)只是超出了似乎可以實(shí)現(xiàn)的水平。這些目標(biāo)為取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的顯著成就奠定了良好的基礎(chǔ)。